- La efectividad de las iniciativas de cambio está en gran medida determinada por el diseño organizacional, es decir, de qué modo la estructura, los procesos, los sistemas de retribución y otras características de una empresa se organizan a lo largo del tiempo para respaldarse mutuamente así como el propósito estratégico, la identidad y las capacidades de la empresa.
- El problema es que la mayoría de las organizaciones poseen una estructura que desalienta el cambio, pues no tienen la flexibilidad ni la capacidad de adaptación que se necesita para seguir el ritmo de la globalización y cambio social acelerado que se vive en la actualidad y así ser una empresa estable y sostenible.
- Las organizaciones diseñadas para cambiar buscan individuos a los que les gusta el cambio, que aprenden con rapidez, que tengan iniciativa y aptitudes adecuadas, incluyendo el deseo de crecer profesionalmente. Sería necesario que las empresas dispongan de un contrato de trabajo que especifique que el cambio es una condición para que la relación se desarrolle a largo plazo y en donde la formación debería ser un proceso normal y continuado que se centra en las habilidades y los conocimientos necesarios para apoyar el cambio y otras capacidades organizacionales, contribuyendo a agregarle valor a la empresa.
- El sueldo es algo para la historia. Las organizaciones diseñadas para cambiar utilizan una variedad de prácticas de recompensa ¬entre ellas bonificaciones, stock options y “remuneración basada en la persona”¬ que fomentan tanto el rendimiento actual como el cambio. Igualmente, las primas al grupo y a las unidades de negocio pueden ser muy útiles a la hora de potenciar el rendimiento del equipo y crear una necesidad compartida de cambio.
- Las empresas deberían remunerar a la persona ¬a diferencia de remunerar el cargo, en particular cuando se trata de retener a las personas adecuadas, ya que después de todo, las personas tienen un valor de mercado; los cargos, no. Las personas pueden cambiar de empresa por un sueldo más elevado; los cargos, no.
- Para desarrollar la capacidad del liderazgo compartido, una empresa debe implementar un programa que conlleve la participación de muchos empleados y no tan sólo de algunas “estrellas”. También es necesario compartir información sobre la estrategia y los resultados de negocio con los directivos de todos los niveles.
- La mayoría de los modelos de diseño organizacional hacen hincapié en la estabilidad: nacieron en una época en la que los entornos eran relativamente estables o, a lo menos, previsibles. Cuando el entorno cambiaba lentamente o de una forma previsible, esos modelos daban buenos resultados.
- Resumiendo, lo que se necesita es un modelo de efectividad organizacional basado en la idea de que el cambio continuado es una situación de normalidad absoluta y se debe buscar sistemáticamente una serie de ventajas competitivas a corto plazo para crear valor con el paso del tiempo y así se logre un equilibrio entre la asignación de recursos para el rendimiento actual y las inversiones que crearán unas óptimas capacidades futuras. Es así, que las corporaciones que cuentan con la estructura, los profesionales, la retribución, los líderes y los sistemas de información adecuados estarán preparados para implementar los cambios necesarios, mientras que aquéllas que carecen de ellos tenderán a fracasar.
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