29 mar 2010

PROMOCION 2008-I MAESTRÍA DUYGE UAP-AREQUIPA CUENTAS POR COBRAR

CUENTAS POR COBRAR APORTES DE LA PROMOCIÓN:
Francis: 5 soles
Ricardo: 5 soles
Milton: 10 soles
Marcela: 5 soles
Verónika P.: 5 soles
Ana: 5 soles
Martha Silvana: 5 soles
Romy: 15 soles
Vilma: 15 soles
Eliana: 10 soles
Amparo: 10 soles
Sonia: 7 soles
Verónica V.: 12 soles
Jorge: 10 soles
Marlene: 5 soles
Patty: 5 soles
TOTAL POR COBRAR: 124 SOLES

PROMOCION 2008-I MAESTRÍA DUYGE UAP-AREQUIPA

ALUMNOS APTOS PARA CEREMONIA DE EGRESADO Y OBTENCIÓN DE CERTIFICADO
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LISTA DE ALUMNOS APTOS (24)
1. ABANTO VERA, TITO HOMERO
2. ALARCÓN GALLEGOS, FRANCIS JAVIER
3. ALARCÓN LÓPEX, MILWAR BERLY
4. CONDORI MACHACA, YOVANA LOLA
5. DELGADO VELÁSQUEZ, ROSARIO MARTHA
6. GALDOS TÉLLEZ, RICARDO ENRIQUE
7. GUERRA ALARCÓN, MILTON GREGORIO
8. MEDINA ESCALANTE, CYNTIA KARIN
9. MOSTAJO YÁÑEZ, MARCELA CECILIA
10. NICHO RAMÍREZ, CARLOS
11. PIZARRO ESCALANTE, MARLENE ISABEL
12. PORTUGAL VALDIVIA, VERÓNIKA MARGARITA
13. RÍOS ORTEGA, ANA BRÍGIDA
14. RODRÍGUEZ GUTIÉRREZ, VILMA CECILIA
15. RODRÍGUEZ LARRERA, ELIANA EDITH
16. ROJAS GÓMEZ, TANIA DEL ROSARIO
17. SHUPINGAHUA LÓPEZ, JUTZON
18. TONE GUEVARA, ANTONIETA AMPARO
19. VERA CÁCERES, SONIA ANGÉLICA
20. VERA HUACO, GEORGELINA VERÓNICA
21. VILLALTA MEJÍA, VICTOR REINALDO
22. YARI ZAMBRANO, JORGE GREGORIO
23. ZEVALLOS PORTILLA, MARCO CECIL
24. ZIRENA BEJARANO, PATRICIA PILAR
ALUMNOS PARA REGULARIZAR CUOTAS(2)
25. RIVERA PÉREZ, MARTHA SILVANA
26. ROCHA BUSTINZA, ROMY SHIRLEY

10 mar 2010

Quién es el dueño del largo plazo?

RESUMEN
- Este artículo trata de las perspectivas de 4 directores ejecutivos (CEO=chief executive officier) sobre lo que se necesita para gestionar para el largo plazo, sabiendo que día a día se presenta un desafío para todos ellos.



- Para Maurice Lévy, presidente del consejo y CEO de Publicis Groupe, para construir el futuro, hay que construir el presente y mantenerse cerca de quienes trabajan con sus clientes y mercados. Atribuye el éxito de su empresa porque sabe cómo actuar en un mercado donde las necesidades del cliente trazan su futuro en el largo plazo y el momento preciso lo es todo.


- Mike Eskew, presidente del consejo y CEO de la United Parcel Service, pone énfasis en la importancia de mantenerse fiel a su visión y valores en el largo plazo, a pesar de los obstáculos que puedan surgir en el camino. Nos refiere que en su empresa tuvieron que pasar más de 20 años con muchas lecciones antes de que la división de envíos internacionales de paquetes pequeños, sea el negocio más rentable y de mayor crecimiento de la UPS, generando utilidades que son sostenidas.


- Wulf H. Bernotat, CEO de E.ON, examina los desafíos que enfrentan los líderes políticos y de negocios mientras equilibran la necesidad de energía con el daño ambiental. Nos refiere que se debe enseñar a las personas sobre el ahorro, y sostiene que una combinación de distintas fuentes de energía es la única manera de asegurar el abastecimiento y proteger el ambiente.

- Bernotat, dice también que se necesita un marco regulatorio y una meta estable y de largo plazo para que empresas como E.ON invierten en la tecnología e infraestructura que ayuden a proteger nuestro medioambiente y aseguren un suministro confiable de energía hoy y mañana.

- Por último, Marianne Barner, directora de comunicaciones corporativas y ombudsman de asuntos infantiles en IKEA, nos habla de cómo la empresa está tomando medidas para mejorar el ambiente y actuar responsablemente en otros ámbitos. Por ejemplo, se está asociando con una ONG para combatir el trabajo infantil, y, por su cuenta, está trabajando para mitigar el cambio climático. Las metas de IKEA incluyen el uso de fuentes renovables para todas sus necesidades energéticas y recortar su consumo de energía en un 25%.


- Ella también habla de que su misión es crear una mejor vida cotidiana para las personas que atiende, lo que ha facilitado la incorporación de objetivos de Responsabilidad Social Corporativa en su planificación estratégica.

Crear organizaciones para el Cambio

RESUMEN
- La efectividad de las iniciativas de cambio está en gran medida determinada por el diseño organizacional, es decir, de qué modo la estructura, los procesos, los sistemas de retribución y otras características de una empresa se organizan a lo largo del tiempo para respaldarse mutuamente así como el propósito estratégico, la identidad y las capacidades de la empresa.


- El problema es que la mayoría de las organizaciones poseen una estructura que desalienta el cambio, pues no tienen la flexibilidad ni la capacidad de adaptación que se necesita para seguir el ritmo de la globalización y cambio social acelerado que se vive en la actualidad y así ser una empresa estable y sostenible.

- Las organizaciones diseñadas para cambiar buscan individuos a los que les gusta el cambio, que aprenden con rapidez, que tengan iniciativa y aptitudes adecuadas, incluyendo el deseo de crecer profesionalmente. Sería necesario que las empresas dispongan de un contrato de trabajo que especifique que el cambio es una condición para que la relación se desarrolle a largo plazo y en donde la formación debería ser un proceso normal y continuado que se centra en las habilidades y los conocimientos necesarios para apoyar el cambio y otras capacidades organizacionales, contribuyendo a agregarle valor a la empresa.

- El sueldo es algo para la historia. Las organizaciones diseñadas para cambiar utilizan una variedad de prácticas de recompensa ¬entre ellas bonificaciones, stock options y “remuneración basada en la persona”¬ que fomentan tanto el rendimiento actual como el cambio. Igualmente, las primas al grupo y a las unidades de negocio pueden ser muy útiles a la hora de potenciar el rendimiento del equipo y crear una necesidad compartida de cambio.


- Las empresas deberían remunerar a la persona ¬a diferencia de remunerar el cargo, en particular cuando se trata de retener a las personas adecuadas, ya que después de todo, las personas tienen un valor de mercado; los cargos, no. Las personas pueden cambiar de empresa por un sueldo más elevado; los cargos, no.


- Para desarrollar la capacidad del liderazgo compartido, una empresa debe implementar un programa que conlleve la participación de muchos empleados y no tan sólo de algunas “estrellas”. También es necesario compartir información sobre la estrategia y los resultados de negocio con los directivos de todos los niveles.

- La mayoría de los modelos de diseño organizacional hacen hincapié en la estabilidad: nacieron en una época en la que los entornos eran relativamente estables o, a lo menos, previsibles. Cuando el entorno cambiaba lentamente o de una forma previsible, esos modelos daban buenos resultados.

- Resumiendo, lo que se necesita es un modelo de efectividad organizacional basado en la idea de que el cambio continuado es una situación de normalidad absoluta y se debe buscar sistemáticamente una serie de ventajas competitivas a corto plazo para crear valor con el paso del tiempo y así se logre un equilibrio entre la asignación de recursos para el rendimiento actual y las inversiones que crearán unas óptimas capacidades futuras. Es así, que las corporaciones que cuentan con la estructura, los profesionales, la retribución, los líderes y los sistemas de información adecuados estarán preparados para implementar los cambios necesarios, mientras que aquéllas que carecen de ellos tenderán a fracasar.